夢芭莎一個創業不到4年的網站，年銷售額已經突破了一億元，他們是怎么樣創立這個品牌的？他們曾經遇到過什么樣的困惑？他們又是如何突破困難并贏得市場的？
據說國內半邊天一年人均消費1.7- 1.8個胸罩，城市消費群是這個數字的2- 3倍。如此，對于去年銷售額做到1億元的夢芭莎來說，創始人李曙東和佘欣承更樂意保持創業心態來做女性內衣這門生意。讓手中的產品快速流轉起來，成了這個“小本起家”的內衣B2C品牌的看家本領。
老友創業記
“跟很多B2C品牌創始人的IT業背景出身不同，我們兩個之前的經驗偏向市場、營銷這一方面的。”夢芭莎C EO李曙東說道。
1997年，還是美術學院三年級學生的李曙東就創立了自己的公司，代理貝塔斯曼在華南區的廣告推廣，認識了時任貝塔斯曼總經理的佘欣承。李佘二人一見如故，并曾幾度潛身當時仍是“藍海”的電子商務領域合作創業，但終因團隊或環境因素以失敗告終。
直到2006年，已經“轉會”麥考林負責電子商務拓展的佘欣承，與李曙東再次重商創業大計。此時，麥考林短時間內增長率超30倍的現實讓佘欣承感覺到“電子商務有戲”，具體到銷售的商品品類，兩人也很快就達成共識———內衣。李曙東曾為數個線下的女性內衣品牌做過營銷策劃，了解到珠三角“內衣供應鏈成熟，工藝到家”，此外，在美國維多利亞的秘密、J.Crew等品牌也提供了很好的“傳統轉線上”的樣本。
于是，佘欣承與李曙東創辦了廣州摩拉網絡科技有限公司，與此同時，主銷女性內衣的“夢芭莎”網站正式上線。30萬元的創業資金很快花完，后續的難題接踵而至。
首先是產品的定位。李曙東認為，如果把內衣做成像襯衣那樣的標準化產品，不免會很快與線下品牌“貼身肉搏”，陷入價格戰；但做定制化產品，人群又過于狹窄。“傳統品牌的一般做法都是按照花邊顏色做產品系列的規劃，我們按照體型等要素來做規劃，讓消費者在網站上盡快找到她所需要的產品。”李曙東說。
為此，李曙東按年齡、體型以及職業將目標消費人群細分，“在杯型設計分類分很多，3/4杯、1/2杯、薄杯、厚杯等等，而花邊、花型設計則要與年齡層及職業做匹配。”這一策略帶來的直接好處是，能有效控制成本：產品規劃做得越細，退換貨率就會降到更低的程度，而基于銷售的表現對庫存也能更精準控制。
一番規劃之后，李曙東帶著產品目錄開始輾轉于珠三角的內衣加工廠做采購。由于資金有限，每個品類只有二三十件的采購量，讓代工廠并不情愿為夢芭莎專門貼牌生產。
因此，夢芭莎一開始采取了電子郵購（D M ）行業常用的“濕測”方式，即先做小規模采購以作備貨，以滿足盡快發貨的要求不致于破壞顧客體驗。“因為顧客體驗很重要，所以收到電話或者網絡訂單之后希望盡快發貨”。
李曙東之前做過內衣消費者訪談上百場，積累了不少潛在客戶的數據，這成了夢芭莎的第一批D M受眾。“一般來說，郵購模式的新顧客訂購率會是發行數量的2%，但第一次測試效果達到5%以上。”李曙東回憶說。李曙東介紹說，通過不斷將目錄顧客往網站“引流”，目前夢芭莎從原來電話訂購70%的比例扭轉為80%的顧客通過網站下訂單。
通過“濕測”建立的模型以及經驗判斷的不斷修正，夢芭莎的生意慢慢有了起色。近兩年的運轉之后夢芭莎迎來金沙江和崇德的首輪投資，辦公室從廣州美院的教師樓出租屋搬到明亮的新辦公室，還搭建了一套“很小的物流和系統構架”。
先做“蕾絲控”
由于是小本經營，李曙東和佘欣承自公司創立初始就定下鐵律：絕不做虧本的事情。“我們不能跟大公司一樣有幾千萬的初始投入，再熬個七八年的虧本培育階段。”李曙東說。
因此，內功的修煉仍在于控制成本。“讓顧客的意見直接反饋到設計和生產當中，減少供應鏈環節是核心，因為產銷偏差少了，成本就降低了。”駐扎在上海的佘欣承在電話里告訴記者。電子商務銷售的直銷模式由于缺乏經銷商一環，讓生產出來的產品能快速流轉起來以減少庫存，“做到既不積壓又不缺貨”，成了夢芭莎的必修功課。
“做產品更多就是做規劃策略，”夢芭莎成立初便開始組建自己的設計師團隊。珠三角的內衣代工方在工藝上顯然不成問題，但對花邊等“決定產品調性”的要素則交由夢芭莎自己的設計團隊做決策。“內衣的調性跟花邊的設計感覺很有關系。為什么我們看有些地方的貨一看就是某地風格的，就因為這些東西原料花邊都是比較次的。風格就是花邊。”李曙東說。
一般而言，夢芭莎會提前一年的時間對來年的產品做好規劃，以便后續運營中為產品銷售提供優化改進的空間。這一優化指的便是不間斷的“8-24”小時測試銷售反應的過程。
“以胸罩為例，就是下圍、罩杯和顏色三個要素，一款產品可以是64款不同型號、顏色的組合，在這個組合當中僅就顏色而言，紅色和黑色的生產比例要如何調配？不同碼數又要有怎樣的生產安排？如果是計劃推出100款產品，那不同型號、顏色（簡稱sku）加起來多得嚇人。”佘欣承向記者介紹說，每輪新品“上架”的過程，都要經過8-24小時的測試訂單的反應，結合夢芭莎之前的數據積累判斷出具參考數據，而后端的庫存和代工訂單隨之跟進。
不過，佘欣承也認為，產品控制是個很精妙的過程，他們仍在探索更好的辦法。
語言專業出身的佘欣承打了這樣一個比喻：語言之間中英文語義傳遞最高可達82%，但只能有效傳遞60%。而對于夢芭莎來說，提前一年規劃的產品如果有100款，那么到最后真正成為暢銷的只有20款，其余的80款都要迅速“喊卡”。
再做“通路品牌”
“電子商務生意要做得更大。”在內衣生意做得有聲有色的同時，佘欣承和李曙東明白電子商務的秘訣之一在于規模取勝。
自去年開始，顧客發現夢芭莎開始銷售家居服、泳裝、鞋子、包和飾品等其他品類。“內衣單款服裝賣得最好的可以到幾十萬件。”李曙東說。夢芭莎作為通路品牌的轉化效益已經開始顯現。
然而，以內衣作為切口的夢芭莎即便成為一個通路品牌，其在產品品類上的拓展也并非“所向披靡”，比如職業套裝的開發。就在接受記者采訪時的幾天前，若緹詩這一新的獨立品牌網站正式上線“開賣”，“若緹詩是做比較高檔的職業女裝，但夢芭莎一直走休閑為主的。”佘欣承告訴記者以新品牌銷售職業女裝的理由。當然，若緹詩的獨立網站在初期通過夢芭莎網站而來的“客流貢獻”不少。
不久前金沙江創投對夢芭莎第二輪融資2000萬美元的消息傳出，對此佘和李的“花錢計劃”除了安排在擴大庫存外，為IT系統優化也列出一筆不小的開支。夢芭莎2009年的銷售額就實現了1億元，增長速度為350%。如何將這一喜人業績背后的“銷售經驗”化為“系統知識”，正是李和佘眼下著手解決的問題。
第三只眼
網絡渠道+買手模式起步，更看好內衣的高端時尚化
點評嘉賓：經緯中國資深投資經理 張長軍
當下，電子商務的火熱為各行各業都提供了機會，內衣也不例外，但需要注意的是，互聯網上的消費人群整體比線下年輕，在消費能力和對內衣的訴求上都存在著差異，因此如果創業項目本身的定位與互聯網的主流消費者偏差甚大，則即便是選擇起步投入較小的線上渠道也未必可行。
另一方面，在生產環節上，如果選擇輕資產運作，盡管起步難度更小，供應鏈反應快，但產品的差異性有限，品質控制也難以達到高水平。而如果是縱向一體化整合的企業，盡管難度高，投入大，風險大，但如果做得好，能逐漸形成自己的風格和品牌，就能擁有一定的忠實用戶。
在整個內衣行業內，我個人更看好兩個細分方向：1）在傳統內衣的基礎上對面料裁剪設計和功能性訴求有所突破，在中高價位上仍能服務于較大規模人群的產品和品牌；2）時尚時裝化的高端內衣產品和品牌。從國外的成功案例中可以看出，類似CK、V ictoria’s Secret等品牌已經完全時裝化，因此才能獲得遠遠超過普通傳統內衣的溢價。
2010年5月，女性內衣市場前十位品牌市場綜合占有率合計為66.1%。愛慕以11.81%的市場綜合占有率位居榜首；曼妮芬、安莉芳、黛安芬的市場綜合占有率分別為9.47%、8.96%和8.92%，分列第二至第四位；古今、華歌爾和歐迪芬位居第五至第七位；第八至第十位品牌依次是桑扶蘭、婷美和芬狄詩，市場綜合占有率均不到5%。
創業ID
經營品牌：夢芭莎
公司：廣州摩拉網絡科技有限公司
創立年份：2006年
創始人：佘欣承 李曙東
融資記錄：首輪由崇德投資融資200萬，第二輪由金沙江創投及崇德投資融資2000萬美元
銷售額：2009年破億元
利潤率：毛利率50%以上
133 1343 5212